Systemperspektivet

Varje team, arbetsgrupp, organisation osv ingår i en större helhet, ett system. Individen ingår i ett team, teamet i en avdelning, avdelningen i en organisation. Händelser och fakta som påverkar systemet vi ingår i, påverkar även oss. Ibland påverkas vi också av andra system vi ingår i, såsom familjen, vår kultur, samhället etc. En del av dessa kopplingar kan vi se och förstå med blotta ögat, medan andra samband är mer fördolt, men påverkar oss ändå.

Vi vet inte exakt vilka samtliga ingredienser är som tillsammans påverkar morgondagens väder, men om vi går ut i morgon kommer vi ändå påverkas av vädret. Inte heller vet vi exakt vilka ingredienser som tillsammans adderar till stämningen i arbetsgruppen på morgondagens arbetsmöte, men vi påverkas av det, och, i viss mån, påverkar också vi stämningen, helheten, med hur vi förhåller oss till gruppen och mötet. Och i det längre perspektivet som vi får lära oss alltmer nu, så kan vår eget förhållningssätt även påverka morgondagens väder, t.ex. om vi väljer att ta bilen ut eller om vi väljer att promenera.

Dynamiker i arbetslivet

Ett team som inte samarbetar, försäljning som går helt i motsatt riktning mot budget, alltmer missnöjda personalgrupper, gnissel mellan moder- och dotterbolag, konflikter mellan individer eller mellan avdelningar. Listan kan göras lång. När man försökt lösa dessa och andra problem som motverkar organisationers effektivitet och lönsamhet med de verktyg och de resurser som är synliga för oss alla och som lätt går att förstå med intellektet, men problemen ändå kvarstår. Då kan det vara fruktbart att inkludera det systemiska perspektivet, se problemet som en del av en större helhet, med bindningar, syften och lojaliteter som inte alltid är synliga för ögat.

Eller, annorlunda uttryckt, att identifiera och försöka lösa problemet utan att inkludera det systemiska perspektivet är som att bara se toppen av isberget. När du ser hela isberget och inkluderar även det som inte är tillgängligt för vår medvetenhet, så har du också större chans att hitta problemets totala potential och förlösning.

Symtom, eller ledtrådar, kan återfinnas i hur balansen ser ut i organisationen avseende lönestrukturer eller organisationsstrukturer. Eller var tonvikten ligger i intäkter kontra var företagets huvudsysselsättning finns. Eller hur attityden ser ut mot personal och kunder, m.m. Dessa ledtrådar kan ses som symtom, eller spegling av underliggande dynamiker som inte alltid är synliga, eller åtminstone inte tydliga för alla, men som ändå påverkar resultatet och kanske inte alltid i önskad riktning.

Att anlägga det systemiska perspektivet innebär också att vi ser det som är utan att blanda in värderingar när vi samlar fakta, med respekt för det som är och det som varit. Vi kan till exempel ställa frågan, vad var det ursprungliga syftet med organisationen, och stämmer det fortfarande idag? Eller, vilka lojaliteter styr organisationen, om några, och är de synliga för alla? Eller, problemet som visar sig i arbetsgruppen X, är det kanske ett symtom på ett större problem som inte hanterats högre upp i organisationen?

Frågorna är många och med det systemiska perspektivet kan svaren se lite annorlunda, och ibland överraskande, ut. Ju tydligare problemet är specificerat, dvs med både det vi själva kan se och sådant som vi endast ser med ”systemglasögonen”, desto starkare potential har processen och lösningen som sedan visar sig.

Metoden går att använda med grupper som helhet, individer i grupper, eller individer separat.

Historien

Bert Hellinger (f 1925 i Tyskland) utarbetade under många år en metod han kallat Systemiska konstellationer. Som första fokus valde Hellinger att studera familjen, Familjekonstellationer, dess lojaliteter, sammanbindningar och organiserande principer. Ur detta utvecklade han sedan det som kallas Organisationskonstellationer, vilka lojaliteter och principer som styr och verkar i organisationer. Läs mer om systemiska konstellationer här.